文章总结： 罗兰贝格报告预测2030年中国车企海外份额将达15%至20%，销量预计750万至1000万辆。然而当前本地化率仅27%，零部件企业超半数盈利困难。未来两年增长或进入平台期，建议车企从单纯贸易向全球经营转型，攻克欧洲市场，通过研发生产营销的深度本地化以突破发展瓶颈。 综合评分： 45 文章分类： 软文广告

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罗兰贝格：2030年中国车企海外份额将占15%—20%

AI赋能汽车

2026年1月31日 10:36 江西

近日，罗兰贝格与华汽研究院在2025中国汽车行业全球化及可持续发展论坛上联合发布的《中国汽车全球化发展报告2025》（以下简称：报告）根据全球汽车产业历史的深入分析给出了这一结论。

在这一理论边界内，报告预测，到2030年，中国车企海外销量有望达到750万至1000万辆，海外份额将占15%-20%。然而，窗口期过半的现实下，增长并非坦途 —— 未来两年，海外库存压力、本地化研发周期及建厂节奏等多重因素将叠加影响，中国汽车全球化或进入短暂平台期。

中国车企本地化率不足日欧车企的三分之一

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回顾全球汽车产业百年发展史，已历经三次全球化窗口期：1880 年代美系凭借流水线生产实现全球化扩张，1910-20 年代日韩借精益管理崛起，1970-80 年代德系以发动机技术突破席卷全球。如今，2020-2030 年代的第四次窗口期。

然而，长期以来，中国车企的海外拓展大多遵循着“贸易先行”的路径——先将车辆出口到目标市场，再逐步考虑本地化生产和服务体系建设。这种做法在初期确实高效，但随着规模扩大，其局限性日益凸显。

报告将汽车全球化发展划分为四个阶段：简单贸易、组装生产、本土生产、全球经营。目前，大多数中国车企仍处于从第二阶段向第三阶段过渡的时期，而领先的国际车企早已进入第四阶段。

这种阶段的差距，直接体现在海外本地化率这一关键指标上。

数据显示，日系、欧系车企的海外本地化率超过80%，韩系也在持续提升，而中国品牌的海外本地化率（海外产量/海外销量）仅为27%左右，“这与我们在全球的销量地位明显不符，”罗兰贝格全球高级合伙人、亚太区汽车业务负责人郑赟直言。

本地化率不足带来的问题是多方面的：成本优势难以持续，供应链韧性不足，对市场变化的响应速度慢，更难以构建深厚的品牌影响力。报告预计，受海外库存消化、本地化研发及建厂周期等影响，未来一至两年，中国汽车出口增长可能进入一个“短暂平台期”。

要突破25%的“天花板”，中国车企必须完成从“中国制造”到“全球经营”的根本转变。这意味着不仅要在海外卖车，更要在海外研发、生产、采购、营销，实现真正的全球一体化运营。

欧洲市场成为这场转型的关键战场。

“如果要跻身全球第二梯队，中国企业必须攻克并且站稳欧洲这个大体量市场，”郑赟强调，“这不仅仅是销售，也是全价值链的深度本地化。”

欧洲市场的高标准、严要求，正是检验中国车企全球化能力的试金石。只有在这里站稳脚跟，中国汽车才能真正实现从“走出去”到“走上去”的跨越。

超半数零部件企业仍在盈亏线挣扎

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整车出海离不开供应链的支撑。在汽车产业全球化的下半场，零部件企业的角色至关重要。

中国零部件企业的出海其实早已开始：1980 年代以万向集团为代表的贸易出海，2000 年代加入 WTO 后的并购扩张，如今已进入以智能网联与新能源技术为核心的生态构建阶段。

2020年以来，传统与新兴零部件企业的海外业务均实现快速增长，尤其是新能源和智能网联部件企业，增速更为迅猛。

2024年，中国零部件 / 配件出口产值已超 6700 亿元，海外本地交付产值达 2500 亿元以上，海外工厂数量超过300座，整体出海规模已接近万亿级别。

然而，繁荣背后隐忧重重。

报告调研显示，55% 的零部件企业海外盈利水平处于盈亏平衡点甚至亏损状态，仅有 9% 表示盈利状况良好。对于未来两年盈利预期，仅 28% 的受访者预计将有所改善，42% 认为可能维持不变。

“盈利困难的背后，是系统性的能力缺口，”郑赟指出，“我们总结出了零部件企业出海的十大挑战。”

这十大挑战涵盖战略、运营、组织、风控等多个维度。其中，“战略定位模糊”“运营救火常态”“总部管控失灵”三大问题尤为突出。

在战略层面，许多企业的出海仍带有机会主义色彩。“承接某客户海外单一项目配套，就在未经充分验证下大规模投资，”报告中的案例显示，这种缺乏长期谋划的做法往往导致后续经营困难。

在运营层面，全球化组织与流程建设滞后。“全球组织和基地扩张了，但企业流程、决策机制和系统没有适配全球化步伐，导致频频‘救火’。”

在组织管控层面，总部与海外业务之间常常陷入“一放就乱、一管就僵”的困境。缺乏体系化的授权和管控措施，使得总部既无法有效激励当地团队，也难以实时掌握实际运营情况。

面对这些挑战，报告提出了“战略先行、体系抓牢、业务把准”的三层解决方法。其中，战略层需要明确长期愿景，分段布局、持续投资；体系层要构建稳健、敏捷的全球化运营与风控体系；业务层则需精准把握客户与市场策略，实现可持续增长。

“这三者缺一不可，”郑赟强调，“全球化不是简单的‘走出去’，而是系统性能力的构建。”

在25%的行业天花板与15-20%的份额目标之间，中国汽车需要补的课还很具体。建厂、研发、招人——这些“慢功夫”做扎实了，目标才不会只是数字。这场马拉松，拼的是耐力，更是体系。

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